Kapacitetstyring

Det har været almindeligt, når talen drejer sig om produktivitet stort set bare at drøfte produktivitet i forbindelse med selve produktionsprocessen.

Men produktivitetsproblemet eksisterer selvsagt overalt i virksomheden. Det forekommer i forbindelse med hele omkostningsstyringen d.v.s. foruden i produktionsafdelingerne også på samtlige andre omkostningssteder, således på alle hjælpeafdelingerne og salgs- og ledelsesfunktionerne.

At skabe produktivitet (underforstået at stræbe mod optimal produktivitet) vil sige: med mindst mulig ressourceinput (af især mennesker og teknologi) at frembringe størst mulig værdiskabende output.

Bemærk, at der tales om værdiskabende output. Selvom man kan sige, at produktivitetsstyringen i sin idé går på den rationelle disponering af inputressourcerne – altså på omkostningsstyringen – og ligesom tager outputtet for givet, så er det meget vigtigt for den videre diskussion at få præciseret, at optimal produktivitet kan man kun opnå ved også at inddrage outputbegrebet i processen.

Og – vel at mærke sig – gøre det ved at markere at outputtet bør være værdiskabende. Peter Drucker er den, der har peget tydeligst på dette med også at inddrage outputpræstationen i produktivitetsbegrebet – nemlig med sin berømte maksime: »Det gælder om at gøre de rigtige ting – ikke om at gøre alle ting rigtigt«. Og han tilføjer: »at gøre de rigtige ting er at være effektiv – at gøre alle ting rigtigt skaber bare travlhed «.

Når der derfor tales om produktivitet og her om produktivitetsstyring så må det forstås som synonymt med Drucker’s begreb – at være effektiv – altså at rette omkostningsforbruget mod de output, der skaber resultater (dem han kalder »de rigtige ting«).

Så måske var det en idé, at vi vænnede os til at skelne mellem det at være produktiv (d.v.s. effektiv) og dette kun at skabe travlhed (d.v.s. misforstået effektivitet).

Omkostningsstedernes out-put i søgelyset

Tanken er altså at lade være at prøve på at gøre alle ting rigtigt d.v.s. nok gennemføre en rationel omkostningsstyring, men også gøre det overfor output, der er unødvendige.

Vi nok indtil dato har satset for meget på at rationalisere inputaktiviteterne uden først at se på om output’ene var nødvendige. Vi har nok været forblindet af at sætte lighedstegn mellem omkostningsrationalisering og dette at gøre alle ting rigtigt. Og mere eller mindre glemt outputsiden.

Det er imidlertid en meget vigtig erkendelse, hvis vi skal kunne skabe en virkelighedsnær modelforestilling om, hvad produktivitetsstyring går ud på for derfra at kunne fastslå hvilket informationsgrundlag, der behøves.

Det vi taler om, er omkostningsstyringen på samtlige omkostningssteder i virksomheden, altså ikke mindst de mange hjælpeafdelinger:

(1) de tekniske hjælpeafdelinger af typen reparations- og vedligeholdelsesfunktioner

(2) de personelle hjælpeafdelinger

(3) de informations- og rådgivende stabsfunktioner af typen regnskabs-, edb- og statistikafdeling og

(4) udviklingsfunktioner – produktudvikling/-afvikling, markedstilpasning og organisationsudvikling samt ikke at forglemme produktionsafdelinger og ledelsesfunktioner indenfor salg, produktion og administration.

I det hele taget styringen af den store gruppe kapacitetsomkostninger, som i kapacitetsregnskabets regi kaldes de sambestemte kapacitetsomkostninger (af andre betegnet fælles faste omkostninger).

Om disse omkostningssteders opgave i virksomheden er det af betydning at slå fast, at de hver for sig har samme opgave eller mål som virksomheden anskuet som en helhed – nemlig den opgave at skabe værditilvækst. Altså at producere et output, hvis værdi er større end omkostningsværdien af det ressourceinput, der er medgået til at skabe outputtet.

En tanke om "Kapacitetstyring"

  1. I Kapacitetsregnskabet er der model- og erkendelses mæssigt etableret en afgrænset men realistisk informationsmængde indenfor de bestående rammer for virksomheden betragtet som en kapacitets maskine for generering af dækningsbidrag med et assymetrisk økonomifokus, en enkel og logisk rækkefølge i ledelsesprocessen.

    Det der adskiller Kapacitetsregnskabet fra alle andre slags regnskaber er en erkendelse af at:

    - en stor del af kapacitets omkostningerne hidrører fra aktiviteter og indtægtssektorer der først bliver aktive i senere perioder og ikke hidrører fra driften i budgetperioden og dennes lønsomheds-optimering i forhold til drifts-kapaciteten.

    - en stor del af kapacitets omkostningerne hidrører fra fælles omkostninger ved hvilke der ikke kan konstateres sammenhæng med periodens afsætning og dermed dækningsbidrags givende aktiviteter ved direkte måling – de sam-bestemte indirekte kapacitets-omkostninger.

    - en del af kapacitets-omkostningerne er afholdt med henblik på skabelse af ydelser ved hvilke det er muligt ved direkte måling, at konstatere sammenhæng imellem kapacitets træk og der deraf afledede indtjente dækningsbidrag – de sam-bestemte direkte kapacitets-omkostninger.

    - en del af kapacitets omkostningerne opofres med henblik på dækningsbidrags givende aktiviteter indenfor et enkelt primært eller sekundær indtægtssektor – Særbestemte (assigned) kapacitets-omkostninger – som vil kunne falde bort ved nedlæggelse af pågældende sektor – alternativt komme-til modsat betragtet.

    - kun en vis begrænset del af omkostningerne disponeres med henblik på at blive opofret i selve salgs transaktionen – styk-omkostningerne.
    og endelig at virksomhedens knapheds faktorer – kapaciteterne – indgår i prioritering af deres anvendelse – f.eks fabriks kalender og beholdnings profiler for knapheds varer.

    Under disse enkle betragtninger er det en logisk slutning, at enhver form for fordeling af omkostninger vil skævvride og derved ødelægge vurderinger, sammenligninger, differens-kalkulationer og valg imellem mulige kapacitets betingede eller naturgivne alternativer (opportunity costs) og således gøre selve resultatbudgetteringen af salgsmix til en skinproces – fordi selve regnegrundlaget ikke er afstemt i forhold til disponeringsenheder og -periode.

Skriv et svar