Økonomistyring

Informationsgrundlaget for fleksibilitet, produktivitet og likviditet

Man kan ikke påstå, at der råder klarhed endsige enighed i virkelighedsopfattelsen af hvordan informationsgrundlaget bør være i forbindelse med fleksibilitets- og produktivitetsstyringen i vore virksomheder. Det gælder ikke mindst hvad angår økonomiinformationen.

Det er på tide, at der gøres op med nogle fordrejede og diffuse virkelighedsopfattelser – især hvad angår omkostningsforløbet, der har haft tilfølge, at den regnskabsinformation, der produceres mange steder ikke alene er værdiløs, men direkte farlig for en lønsom fleksibilitets- og produktivitetsstyring.

Hvis vi ved fleksibilitet forstår: “en virksomheds evne til at tilpasse sig de skiftende vilkår” – altså at være ajour med sin outputtilpasning (markedstilpasning i videste forstand) – turde det være indlysende, at er det tilfældet, så vil virksomheden være i stand til at optimere sin dækningsbidragsindtjening og som følge heraf kunne fremvise en relativ fin lønsomhed, selv hvor produktiviteten kunne ønskes bedre.

Ved produktivitet må forstås evnen til at få størst mulig output med mindst mulig ressourceforbrug [output pr. ressourceenhed]. Hvor fleksibilitetsstyringen således går på en ajour ført outputtilpasning går produktivitetsstyringen altså på en »streamlining« (rationalisering) af forbruget af inputressourcerne (mandskab og teknologi).

Der er således med udtrykket produktivitet tale om bestræbelser for at gennemføre en effektiv omkostningsstyring. Selvsagt vil den altid være af stor betydning for lønsomheden, men man kan næppe vente så store resultater af produktivitetsstyringen, som man kan af en optimal fleksibilitetsstyring. Derfor placerer jeg produktivitetsstyringen som nr. 2 i prioritetsrækken.

Likviditetsproblemet er et symptom

Likviditetsproblemet og dermed likviditetsstyringen, som jeg placerer som nr. 3 – måske til forbavselse for nogle – er af en anden beskaffenhed end de to andre. Man kan sige, at likviditetsproblemets aktualitet og betydning på det nærmeste er omvendt proportional med hvordan virksomheden mestrer fleksibilitets- og produktivitetsstyringen.

Har virksomhedsledelsen således held med at tilpasse sig i markedet og med omkostningsstyringen vil den næppe komme ud for belastende likviditetsproblemer. Den kan selvsagt i en fremgangsperiode komme til at opleve likviditetsmangel. Men mulighederne for at løse dette problem (gennem lån, tilbageholdelse af overskud, evt. neddæmpning af aktiviteten) er betydeligt gunstigere end i de tilfælde, hvor virksomheden ikke er tilpasningsdygtig på markedsfronten og måske heller ikke m.h.t. at styre omkostningerne. Så kommer den let til at lide af overskudsanæmi (for lidt overskud eller måske direkte underskud) og så varer det ikke længe førend den havner i en likviditetskrise af en helt anden beskaffenhed.

Og er virksomheden først havnet dér er den for det meste indfanget i en yderst smertelig – ond – cirkel, som det er overordentlig svært at vriste sig ud af.

Er der få eller slet ingen penge i kassen siger det sig selv, at der må ofres ekstraordinært mange ledelses- og stabskræfter på selve likviditetsstyringen, der altså i en sådan situation kommer til at dreje sig om at strække kreditten og undgå udgifter, der ikke giver indtægtseffekt straks – kort sagt for bare på kort sigt at kunne overleve.

Kræfter som – netop i en sådan situation – langt hellere, hvis der var råd til det, burde sættes ind på markedstilpasning, udvikling og bedre omkostningsstyring.

I værste fald trues overlevelsesevnen direkte – i andre tilfælde går det mere gradvist udover ledelsens bevægelsesfrihed. Der er ikke råd til at satse på nye ideer – på fremtiden. Man er tvunget i defensiven. Så med en ligefrem selvforstærkende kraft – og medens den betrængte ledelse slås med likviditeten – styrer virksomheden langsomt, men sikkert mod tilintetgørelsen. I sådanne tilfælde rykker, selvsagt, likviditetsproblemet og likviditetsstyringen op på 1. plads i prioritetsordenen.

Der er mange virksomheder i dag, som befinder sig et eller andet sted på denne skråvej fra at være infleksibel og opvise sløj produktivitet – over overskudsanæmien mod likviditetsmangel og den endelige afslutning.

De ses tydeligt af den dominerende plads likviditetsstyringen har, både i virksomhederne, i faglitteraturen og i debatten mellem økonomer. Likviditetsproblemet er altså et symptom på, at det står dårligt til på de to andre områder: fleksibilitetsstyringen og produktivitetsstyringen.

Derfor er det på disse to områder der i tide bør sættes ind – i mange virksomheder betydelig mere energisk og begavet – hvis de skal undgå at komme i den ulykkelige likviditetsklemme.

Seneste indlæg

Dynamisk økonomistyring med Markov-processer

En Markov-kæde er en stokastisk proces hvis fjerne fortid er irrelevant, eftersom det næste der sker kun afhænger af hvad der er sket for nylig. I den simpleste Markov-kæde afhænger enhver begivenhed kun af den foregående. Når vi tænker i diskret tid (dvs. ikke- kontinuert, men trinvis tid), kan vi beskrive det således: Processen består af en serie stokastiske variabler; X1, X2, X3 …. Værdien af Xn er så processens tilstand til tiden n. Når sandsynlighedsdistributionen[fordelingen] af Xn+1kun afhænger af Xn og ikke påvirkes af tidligere variabler, har vi en kæde med Markov-egenskaben:

P(Xn + 1 │ X0, X1, X2, X3 … Xn) = P(Xn + 1│Xn)

Sagt med jævne ord, har vi altså at gøre med en trinvis proces hvor sandsynligheden for hvad der sker på et givet trin, kun afhænger af hvad der skete på det umiddelbart foregående. I analogi hermed kan man tænke sig processer med længere »hukommelse« hvor f.eks. de tre umiddelbart foregående trin har indflydelse, etc.

Markov-processer indtager en interessant mellemstilling mellem helt tilfældige og helt bundne processer. Tænk f.eks. på en serie terningkast. Hvis der ikke er snyd med i spillet, bliver vi ikke spor bedre til at gætte det næste udfald af at kende de tidligere udfald. Det er en række uforbundne stokastiske variabler, processens historie er irrelevant.
Tænk så på at finde frem til en adresse ved at følge en række instrukser (gå til det første lyskryds, drej til højre, gå ned ad den tredje sti, drej til venstre …). Her spiller hele processens historie med i resultatet. Hvis du gik forkert et sted i processens begyndelse, hjælper det ikke hvor godt du end følger de senere instrukser. Markovkæder ligger midt mellem disse to poler, det historieløse og det historisk determinerede.

Set i relation til de i dag foreliggende værktøjer for budgettering synes det oplagt at indarbejde og kombinere tankerne om Markov-processer og de tilhørende kapacitets- og aktivitetsmængder i et værktøj af en hel anden og højere orden af intelligens.

Leif Mønniche

Du kan læse mere om dynamisk budgettering her